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上海輕工物業管理有限公司成立于1993年8月，現有職工400余人，管理物業面積225萬平方米，涉及23個小區。2010年，輕工物業公司實行了由總經理、支部書記、副總經理及總經理助理組成的經營者群體抵押經營。改革之后，他們保持激情，致力機制創新，業務轉型，經營業績節節遞增。
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一、調整結構破瓶頸。經營者群體堅持把發展作為第一要務。針對出租公房很大部分變成售后公房、租金收入變成低廉的物業管理費給物業管理企業造成收益滑坡的窘境，他們提出了“寧要有效益的精盤，不要徒勞無效的地盤”，加快調整物業管理的樓盤結構，提高經濟效益。例如，他們主動出擊，面向市場通過招投標，拓展新的精品樓盤的物業管理權。2010年通過競標獲得了15萬平方米商品房的經營管理權，2011年更是達到了64萬平方米。為了力爭競標“彈無虛發”，他們把參與競標的工作重頭放在了競標之前，主動深入競標的物業樓盤進行調研，與所在的業委會、居委會廣泛溝通，從而形成了有針對性的物業管理和預算方案。現在他們管理的售后房和商品房的比例已從“對半開”變成“三七開”，經濟效益明顯提高。在消化了職工工資提升因素后，2010年利潤比預算增加了166%，2011年利潤可望達到歷史之最。
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二、創新管理增動力。輕工物業經營者群體認為，挖潛也是創利。他們從強化創新管理著手，全面推進小區和公司本部部門的抵押經營、集約化管理。
成立維修分公司，就是輕工物業集約力量，變小區物業維修各自各自為政為區域集中運作、統一調配的一大舉措，實現了九大創新：通過體制創新，實現自負盈虧；通過機制創新，多勞多得，打破了“大鍋飯”；通過觀念創新，變無償服務為有償服務；通過制度創新，強化了明碼收費制度和維修資金分攤制度；通過組織創新，員工大浪淘沙，優勝劣汰；通過技術創新，加強交流和溝通，提高了實踐應變能力；通過管理創新，爭先恐后搶任務，爭派工單；通過服務創新，鼓勵員工堂堂正正做人，認認真真干活；通過效益創新，與業委會溝通，成本進維修基金。
輕工物業在抓效益的同時，時刻不望堅持安全第一，狠抓“宣傳教育、貫徹落實、技術培訓、檢查監控”四個環節，做到“責任落實、措施落實、整改落實、應急預案落實”四個落實。為此，輕工物業從全市三千多家物業公司中脫穎而出，成為全市性的“不辱使命，奉獻世博”主題活動優勝獎單位、上海市品牌服務企業。
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三、抓好隊伍添后勁。企業的競爭歸根到底是人才的競爭。如何發掘、培養、引進人才，對一個物業管理企業來說，并非一件易事。但是輕工物業就是不信邪，闖出了一條隊伍建設的新路子。
他們以“不看編制看貢獻，不看學歷看能力”為用人標準，重點抓了青年職工和外來務工人員兩支隊伍的建設。對引進的大中專畢業生注重生活上關心，每年與他們的父母進行座談，加強溝通；政治上要求，在引進的12位青年中，已有5位發展入黨；發展上鋪路，已有2位完成了中專升大專、3位大專升本科的學歷繼續教育；工作中開展“一幫一”的師徒帶教，每年評選2對“最佳師徒”。現在，8位年輕人已經走上了公司中層領導崗位。他們把外來務工隊伍的教育和管理作為黨政工作的重中之重，做到政治上一個標準，工作上一視同仁，生活上倍加關心。每年領導參加的企業“年夜飯”，首批對象就是外來務工者及其家屬。外來務工比較集中的維修分公司，每年還組織技術比武，對比武中獲得前三名的佼佼者，每月增資50元，第二年蟬聯的，就將上年增資轉為固定工資。尊重、信任，促使外來務工者在各自的崗位上創先爭優，多名外來務工人員獲得了上海市優秀經理、上海市技術服務能手稱號。
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四、不忘民生聚眾力。輕工物業剛開始經營者群體抵押經營時，公司內外議論紛紛，尤其一些職工擔心領導都成老板了，以后的日子就沒有這么舒服了，要“收骨頭”了。有的中層干部甚至擔心自己的收益要做減法了。經營者群體聽到這些，不是去爭辯什么，而是用行動來證明自己。他們堅持以廠務公開為抓手，以完善職代會制度為重點，簽訂《工資集體協商協議》，維護職工合法權益。在經濟效益增長的同時，提高職工工資收入。2010年調資幅度達到14%。對94%左右的外聘用工人員，也做到同工同酬，較好實現了企業和職工在共建中共享。（周惠忠）
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