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2008年12月9日，光明食品集團對原五四總公司、上海都市農商社兩家企業實行了合二為一的戰略整合，成立了光明食品集團上海五四有限公司。組建后的五四公司黨政按照集團“發展、轉型、整合、提升”工作思路，認真把握整合機遇，深入分析市場趨勢，系統謀劃發展規劃，將區域內現代農業資源集聚到都市農商社這一“農業產業化國家重點龍頭企業”旗下，并圍繞集團“網絡、資源、科技、品牌”的轉型要求，提出了“緊緊圍繞蔬果產業，實現專業化分工、產業化融合、品牌化經營”的轉型方針，努力打造以連鎖銷售終端為龍頭，以蔬果產業基地為支撐，以農業休閑觀光旅游為紐帶，逐步實現“從田頭到餐桌”現代農業全產業鏈新的發展格局。然而事實證明，僅在短短三年多時間里，五四人以“責任、激情、創新”為核心的文化理念，在嗅覺敏銳、堅韌勇猛、永不言敗、體現團隊戰斗力的“狼性精神”感召下，已成功探索出了一條以通路建設為主導和“網絡終端”為載體的轉型發展之路，不僅企業規模和經營績效得到明顯提高，三年目標兩年實現，而且集團戰略整合的效應得以充分體現：
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——整合初期時，公司產業結構單一，核心主業不明顯，終端網絡單薄，抗風險能力差。2008年主營業務收入為10.86億元，其中現代農業3.71億元，占公司主營業務收入的34%；利潤總額為7670萬元，其中現代農業2573萬元，占公司利潤總額的34%。。
——整合三年后，公司營銷規模翻三番，利潤總額翻兩番，現代農業已成長為核心主業。2011年主營業務收入達28億元，利潤總額1.5億元，其中現代農業分別是16.8億元和6000萬元，各占比為60% 和40%。
——公司核心主業從農業經營轉變為經營農業，從蔬菜經營轉變為產業延伸的多功能發展，基本形成了一個擁有種源、生產、加工、銷售、環保、觀光“六大平臺”的全產業鏈經營模式。
——公司的社會影響力不斷擴大，“星輝”牌蔬菜、“都市菜園”產品、“都市菜園”主題公園已成長為“上海市名牌產品”，“星輝”商標被認定為“上海市著名商標”；“心心”牌有機葡萄榮獲“上海市優質果品評比”金獎；“都市菜園”主題公園被評定為國家“4A”級旅游景區、國家農業旅游示范區和上海市科普教育基地。
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一、蛻變中的轉型之路。2009年初，以蔬果業為主的五四公司現代農業，無論是經營規模還是盈利能力，都形成不了公司的核心主業，蔬菜生產商只能充當銷售商的配角。然而，當時又恰逢臨港經濟區的開發，在三年內將逐步劃出五四區域近4萬畝土地，農業耕地也將從6萬多畝銳減到2萬多畝。公司新一任領導班子面對蔬菜行業趨勢及土地資源日益減少等企業現狀，認真思考著一個問題，就是如何讓現代農業從狹隘的經營模式中走出來，真正成為五四的核心主業？經過仔細分析研究后認為：要么走工廠化高效農業之路，利用較少的土地資源通過投入獲取較大的收益；要么建立規模較大的通路，用強勢的銷售網絡去控制別人的資源，否則別無選擇。
思路決定出路。為迅速改變現狀，五四公司黨政班子懷著成就一番事業的使命感，果斷地作出了決策：從商業模式轉型入手，迅速建立起屬于自己能掌控的遍布全市的1000家銷售終端，通過構筑起“都市菜園”為引領的“資源+物流+網絡+電子商務”通路渠道，實現從傳統生產商的農業經營模式向現代批發商、代理商、零售商、物流商的經營農業模式的轉型，做強做大現代農業。然而，轉型之路并不平坦，嘗試著“吃螃蟹”風險的上海都市菜園發展有限公司經營團隊走起來卻一波三折。
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1、選擇菜場建立自有銷售終端，專營轉向綜合拋出“組合拳”。“都市菜園”經營團隊開始了第一次轉型的探索。他們結合市有關部門標準化菜場改造，用一年的時間迅速在市區30多家標準化菜場內建立起 “都市菜園”小型專營門店，但由于經營面積小、品種單一，品牌效應與規模優勢都難以顯現，經營赤字的出現似乎給了當頭一棒。然而，經營團隊們并不氣餒，及時調整轉軌方向，將“專營”轉向為“綜合”，采取打“組合拳”的方式，通過集成“光明食品”的品牌與產品，迅速形成了150余家菜場綜合店，雖然商品品種比較齊全，門店盈利空間相對增大，但年底盤算下來，仍有部分門店無法實現良性贏利，不理想的第二次轉型效果簡直是一頭霧水。
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2、走出菜場試圖拓展社區空間，主攻賣場商超奠定終端基石。經過菜場店銷售終端的兩次探索實踐，“都市菜園”經營團隊帶著迷茫與困惑，雖然已感受到轉型的艱辛與艱難，但不甘示弱地又試圖通過走出菜場、走向社區方式盡快縮短企業虧損的時間表。于是，就把目光移向解決新建小區滯后的公建配套設施所帶來的居民“買菜難”問題，把“都市菜園”菜場店模式搬到了新建社區的近10家專賣店，結果事與愿違，還是難以支撐持續經營。由此看來，運用“橘逾淮為枳”的方法是造成社區專賣店“走麥城”的根本原因。
轉型中的一次次坎坷，與其說“都市菜園”經營團隊經受了一次次的歷練，不如說在深刻地反思中已撞擊出智慧的火花。他們充分意識到：搭建網絡終端，不是簡單地做一個供貨商，而是應把視野放到更寬更廣的市場領域。2008年底，經營團隊以大賣場為突破點，以開辟聯華中環店以及吉買盛新路達華山店等“商超專柜”為切入口，借助國家商務部大力倡導的“農超對接”的背景，吹響了進軍商超店的“號角”。從此，“都市菜園”依托規模化基地經營優勢，與上海眾多的大型超市共同攜手演繹一場“從田頭到餐桌”農產品全程直送的“奏鳴曲”，使得商超門店對企業的利潤貢獻率迅速得以改善，直至2009年上半年，“都市菜園”跨越了盈虧平衡點，開始步入了盈利期。
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3、創新“農社對接”社區直供經營，探索連鎖餐飲團膳供應模式。機遇往往給予有準備的人。2011年初，已有“農超對接”成功運作經驗的“都市菜園”經營團隊，為解決中心城區部分住宅小區離菜場遠居民買菜難的問題，及時啟動了“直供菜點”進社區的“農社對接”項目，在社區內搭建可拆卸的簡易售菜棚，聘請社區專職人員為“鐘點銷售員”，每次銷售三個多小時，以實行“五定五統一” 即：定時間、定地點、定品種、定規格、定人員和統一標識、統一頂棚、統一價格、統一著裝、統一管理的管理模式，逐步形成了以優質產品品牌為主的“農社對接”蔬菜直供經營模式，以展現良好企業的形象自覺承擔起社會責任，并為平抑市場菜價起到有效地的作用。
與此同時，“都市菜園”經營團隊充分利用農產品原料加工的技術優勢，將現代農業產業鏈的延伸與現代服務業進行有效嫁接，打通生鮮農產品進入現代都市的“最后一公里”，先后為中心城區的150多家餐飲和企事業單位食堂所需的蔬菜、禽肉類、糧油、調味料等農產品提供“一條龍”的配送服務。
目前，五四旗下的“都市菜園”共建起了各類銷售網絡終端600多家，年上市蔬菜達25萬噸，實現營銷收入12億元，企業經營業績得到快速上升，不僅形態各異的網絡通道覆蓋到賣場商超、社區直供、連鎖餐飲和團膳供應等，而且取得了較好的經濟效益和社會效應，成為上海市主副食品供應安全保障的重要渠道，得到上海市委、市政府的高度肯定。同樣，以通路建設為主導的商業模式轉型成果，將為推進集團年上市“50萬噸蔬菜計劃”逐步形成“從田頭到餐桌”現代農業全產業鏈發展格局奠定堅實的基礎。
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二、商業模式轉型的幾點啟示
啟示一：轉型需要整合的動力。五四公司農業過去由于采取分散管理的模式，無法將土地、科技、品牌資源向核心主業集聚形成管理合力，區域內經濟發展極不平衡，土地畝均年收益落差大。同時加上受國際貿易技術壁壘限制、世界金融危機輻射、國家宏觀政策調控等多種因素迭加的影響，單一的蔬菜種植模式已難以支撐產業的可持續發展。2008年底，集團對五四、都市實施戰略整合后，公司黨政從產業定位、資源規劃、行業趨勢來思考和謀劃產業轉型模式，通過推進以蔬果產業為核心的現代農業資源、資本、資產的集中與統一協調管理，使生產基地、物流配送、終端網絡、科技品牌等發揮出鏈接聚變效應，促進了五四公司現代農業不斷做強做大做亮，奠定了現代農業的核心主業地位。
啟示二：轉型需要信念的引領。五四公司“都市菜園”從設立第一家菜場店開始，到擁有300家各種門店的規模，銷售終端一直處于不盡人意狀態，累計虧損額高達800多萬元。此時，企業內部出現了不同的聲音，商業模式轉型的通路建設是搞還是不搞？在這迷茫的關鍵時刻，集團黨委書記、董事長王宗南視察“都市菜園”圖門店后語重心長地說了這樣一席話：“我們現在從事的‘都市菜園’事業，我認為是一項偉大的事業，艱難的事業，‘都市菜園’這個業態，沒有五年的承受市場風險壓力不要搞，沒有這個思想準備不要搞！”集團主要領導高瞻遠矚的寄語，如同“久旱適逢甘露水”，給經營團隊指明了方向，更加堅定了攻堅克難的信心，在這一信念引領下，以“都市菜園”歷經網絡模式從菜場店向商超店轉型，門店經營模式由直營向承包制經營轉型，競爭模式從產品競爭向供應鏈競爭轉型，連鎖銷售終端模式成為支撐現代農業轉型的關鍵點，為構筑通路建設夯實了基礎。
啟示三：轉型需要科技的創新。新技術是企業發展壯大和轉型發展的支柱。五四公司黨政班子由于積極推進和落實“科技興農”戰略，依托蔬菜技術、果樹種苗、生物有機肥三個研發中心，不斷深化產學研合作，加強與產業緊密相關的科研項目攻關，加快科技成果的普及與運用，強化產前、產中、產后服務，通過科研成果轉化來助推“都市菜園”在轉型中不斷完善。
啟示四：轉型需要品牌的提升。品牌是企業成長的“生命線”。五四公司黨政從拓展“都市菜園”銷售網絡終端開始，就十分注重產品品牌和企業知名度的打造，充分利用“都市菜園”連鎖銷售一體化的運營模式，力求實現保民生、保供應的社會價值最大化。三年多來，五四公司黨政不僅為擴大“都市菜園”知名度加大宣傳媒體的投入，而且通過設立“港匯廣場”、四川中路等大型立體景觀的方式，使企業的品牌效應日益凸顯，加快了通路建設初創期進程。
啟示五：轉型需要資源的支撐。以“都市菜園”通路建設為代表的五四現代農業的商業模式轉型，它植根于自身擁有2萬多畝現代化蔬菜基地和較完善的蔬菜產業鏈資源優勢，否則，“都市菜園”的銷售網絡終端很難走出初創虧損期。與此同時，如果企業自身一旦擁有對其資源的需求、撐控，形成強勢的品牌和順暢的通路，將帶動整個產業鏈的延伸。目前，“都市菜園”已與市郊數10家合作社簽訂了共建“基地直供協議”，并與浙江縉云就“高山農作物”進入上海市場建立了戰略合作關系；啟動了云南西雙版納“熱帶雨林生態農產品”進入上海市場的項目等，還為去年投資1.3億元、年產7000噸工廠化食用菌產品搭建起市場營銷平臺，實現了商業模式轉型的初衷。
啟示六：轉型需要人才的保障。五四公司的通路建設之所以能取得今天的成效，離不開“都市菜園”擁有一支專業而富有創業激情的經營管理團隊，他們中的很多人是通過“獵頭公司”高薪招聘的市場高端人才，這曾引起了企業內部的眾多疑義，認為不就是“賣菜”的嗎，有必要找如此如此高端的人才嗎？現在看來，如果當時沒不拘一格的用人觀念上的突破，沒有建立一支高素質專業人才隊伍，以“都市菜園”銷售網路終端為代表的五四公司商業模式轉型的通路建設就沒有今天的成效。（志貴 明強）
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